機床被稱為“工業(yè)母機”，為裝備制造業(yè)提供生產(chǎn)設備，是工業(yè)生產(chǎn)中最重要的工具之一。無論是日常生活必需品，還是汽車、鐵路、核電、造船、航空運輸?shù)龋茧x不開機床的使用。制造機床技術水平甚至代表著一個國家的綜合競爭力，那在全球高端機床領域的情況如何？

　　不得不承認，美國、德國和日本是當今世界上在數(shù)控機床科研設計、制造和使用方面，技術最先進和經(jīng)驗最豐富的國家。美國歷屆政府都十分重視機床工業(yè)的研究與發(fā)展，不僅結(jié)合了各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)需要，還在電子和計算機技術領域保持著世界領先的地位。

　　美國在1952年就開發(fā)了世界上第一臺數(shù)控機床，并在1987年率先開發(fā)了開放式數(shù)控系統(tǒng)。像是馬格MAG、哈斯Haas、格里森Gleason等，都是美國機床制造的佼佼者。并且，德國的機床也是享譽世界，其機床的設計、穩(wěn)定性和高精度的制造技術非常出色，吉特邁Gildemeister、通快Trumpf、舒勒Schuler就是其知名的機床制造企業(yè)。

　　日本則以“機振法”、“機電法”、“機信法”大力引導產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并提供充足的研發(fā)資金，鼓勵科研機構(gòu)和企業(yè)大力發(fā)展數(shù)控機床，甚至在1978年以7342臺的產(chǎn)量超越美國的5688臺。除此之外，瑞士精益求精的工藝，意大利歷史悠久的重型機床制造業(yè)，韓國的斗山機床和現(xiàn)代威亞機床都很有名。那么，我國的機床制造商又如何？

　　20世紀60年代末，我國機床業(yè)漸漸走上發(fā)展之路，并誕生了18家機床巨頭，被稱為“十八羅漢”。此后，在經(jīng)濟的不斷加速下，我國機床行業(yè)迎來了快速增長期，擁有了更廣闊的市場需求。“十八羅漢”中，尤以沈陽機床、大連機床、昆明機床與秦川機床抓住機遇迅速崛起，成為中國機床領域的“四大天王”。

　　在全球金融危機期間，我國躍升為世界第一機床生產(chǎn)國，產(chǎn)銷超過700萬臺，而當時的機床大國日本只有140萬臺。到2012年，我國的機床行業(yè)達到了頂峰，但經(jīng)過幾十年的努力，我國的機床生機渺茫，“四大天王”倒下了3個，唯有秦川機床勉強維持經(jīng)營。

　　事實上，其中最不簡單的還是沈陽機床。在其發(fā)展的巔峰時期，德國和日本機床行業(yè)都以沈陽機床為基準，堪稱中國的第一大機床廠。2012年，在美國加德納公布世界機床行業(yè)排行榜上，沈陽機床以132億元的銷售收入位居全球機床行業(yè)的第一名，震驚了整個機床制造業(yè)。

　　與此同時，沈陽機床經(jīng)過5年的研究，創(chuàng)造了i5智能機床操作系統(tǒng)，該系統(tǒng)就相當于世界上第一個全智能機床的“大腦”。然而，2019年8月，僅441萬的貸款違約就將沈陽機床壓垮了，隨后就傳來了震驚行業(yè)內(nèi)外的破產(chǎn)重組。從中國制造業(yè)的驕傲到破產(chǎn)重組，沈陽機床只用了8年時間。

　　即使破產(chǎn)重組之后，沈陽機床2021年依舊處于虧損狀態(tài)。實在讓人感嘆，曾經(jīng)的世界第一經(jīng)歷了什么？

　　2004年時，沈陽機床還處在發(fā)展的快車道上，其通過并購和重組成功拿下三大產(chǎn)業(yè)集群，分別位于沈陽、昆明和德國阿瑟斯雷。2007年，沈陽機床年收入超過100億元，實現(xiàn)了新的跨越。2011年，沈陽機床又以9.4萬臺的銷量，成為世界上最大的機床制造商。

　　從2000年到2011年，沈陽機床的年營收一直在上升，年利潤相對穩(wěn)定。但不容忽視的是，沈陽機床一直保持著高負債運營，資產(chǎn)負債率長期保持在80%左右，2011年甚至達到86.82%。

　　自2012年以來，在扣除非經(jīng)常性損益后，沈陽機床實際上每年都在虧損。2018年底，沈陽機床總負債387億元，資產(chǎn)負債率97%。面對市場和銀行債務的雙重打擊，沈陽機床2019年負債789.36億元，集團公司和上市公司直接資不抵債，并宣告破產(chǎn)重組。與此同時，沈陽機床的董事長關錫友還表示要重新崛起。

　　通過破產(chǎn)重整，沈陽機床堪堪維持住了運營，但如今又陷入了生死邊緣。2021年，沈陽機床僅僅只賺了17億元，虧損卻達到了8.63億元，凈資產(chǎn)-4.98億元。在過去的10年里，其虧損總計128億元，不禁讓人惋惜，曾經(jīng)的機床之王去哪了？

　　針對我國機床行業(yè)存在的問題，中國鍛造業(yè)協(xié)會總結(jié)為：技術水平有限、同質(zhì)化嚴重、產(chǎn)能過剩、低價競爭的局面持續(xù)。國產(chǎn)機床在精度一致性、可靠性、加工速度和使用壽命方面均不如國外機床，并且國產(chǎn)機床的核心技術和零部件依賴進口，在伺服驅(qū)動單元、數(shù)控刀架、軸承和主軸單元方面也非常落后。

　　雖然我國的機床行業(yè)亟待發(fā)展，但我國的機械裝備制造業(yè)卻發(fā)展得風生水起。根據(jù)德國公布的數(shù)據(jù)，到2020年底，中國已經(jīng)贏得了全球機械設備出口的寶座。我國的三一重工和中聯(lián)重科就是機械裝備制造業(yè)的強者，擁有絕對性的地位。

　　2021年，全球工程機械50強市場份額前3名的國家分別是中國、日本和美國，所占市場份額分別為24.9%、22.4%和21.9%。具體來說，上榜的中國企業(yè)有10家，其中前5名中有3家中國的企業(yè)，分別是徐工、三一重工和中聯(lián)重科。

　　在挖掘機械和混凝土機械中，三一重工都是行業(yè)中的領頭羊。根據(jù)三一重工披露的2021年報，其2021年營收1061.13億元，同比增長6.82%，足以看出我國機械裝備制造業(yè)的實力。但是，九游體育官網(wǎng)對于未來制造業(yè)來說機床的性能必然會越來越高，高端數(shù)控機床的核心技術也會更加重要，深入研發(fā)一刻都不能停。你認為沈陽機床還能重拾第一嗎？

　　2008年10月，在日本京瓷公司總部，44歲的馬云前去拜訪了76歲的日本經(jīng)營之圣稻盛和夫，馬云表示稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式讓他受益匪淺，并深深地影響了他。

　　2013年1月，馬云決定把阿里巴巴集團拆分為25個事業(yè)部，如天貓事業(yè)部、阿里云事業(yè)部、聚劃算事業(yè)部等，每個事業(yè)部獨立經(jīng)營。這個想法與阿米巴經(jīng)營模式如出一轍，就是將阿里巴巴劃分成各個阿米巴組織，每個阿米巴都有一個負責人來帶領其經(jīng)營，發(fā)揮全員的潛力。通過經(jīng)營權利的下放，也開始培養(yǎng)了員工的經(jīng)營意識，挖掘員工的經(jīng)營潛力，快速地培養(yǎng)了一批人才。

　　通過事業(yè)部組織的獨立運營，每個事業(yè)部都可以獨立應對激烈的外部市場競爭。當遇到銷售寒冬時，各個事業(yè)部必然會充分發(fā)揮主觀能動性做出應對措施，此外各個事業(yè)部之間也存在內(nèi)部競爭，互相促進，這樣不僅可以為阿里帶來新的經(jīng)營思維，也使得阿里內(nèi)部充滿了活力。

　　其實不僅僅是馬云，像海爾的張瑞敏，TCL的李東生等知名企業(yè)家都有跟稻盛和夫請教過企業(yè)的經(jīng)營模式。

　　在談這個話題之前，先思考一個問題，作為一家企業(yè)，我們生存首先就是要獲取利潤，且要有持續(xù)獲取高利潤的能力，這樣企業(yè)才能做大做強！

　　從外面的市場中獲取，而現(xiàn)在市場競爭越來越大，隨著原材料的上升，人工成本上升，市場壓力越來越大，面臨著這些市場壓力，由誰來承受？大部分情況下，壓力是由營銷部門和老板來承受的，當然了，更多的重擔是壓在老板的肩膀上，如果不能將這種壓力分擔到全體員工身上，那么后果可想而知。

　　事實上，我們員工只想著從公司內(nèi)部賺錢，而不是到市場上幫助企業(yè)賺錢，這樣就是形成了少數(shù)人的經(jīng)營者在承受市場的經(jīng)營壓力，而大部分員工是沒有經(jīng)營壓力的，對外部市場的壓力是不敏感的，或者說是沒有感覺的，只要按部就班的完成上司規(guī)定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天鐘。

　　這就像一個火車頭拉著一節(jié)節(jié)的車廂，只有老板有動力，車廂越多，車就跑得越慢，所以，你感覺會越來越累，雖然累，但是企業(yè)的發(fā)展也不盡如人意，利潤降低，甚至出現(xiàn)了虧損，老板雖然在企業(yè)實施了很多手段，但是效果確實微乎其微，不起波瀾，所以，我們就想是否有一種能傳遞外部壓力到企業(yè)的一種經(jīng)營模式，將每一個車廂變成一個個的動力源，帶動企業(yè)發(fā)展。

　　公司內(nèi)部要積極地想方法來應對這種壓力，將原本只是有動力的火車車頭變成各個車廂都是一個個的動力源，如果才能做到這一點呢：讓每一個員工都能站在公司的角度上，老板的角度上去獲取利潤，所以，我們的理念+算盤的阿米巴經(jīng)營模式應運而生。

　　從傳統(tǒng)的直線型組織機構(gòu)到職能型組織機構(gòu)，從事業(yè)部制的利潤中心、成本中心到自主經(jīng)營體，阿米巴正是這樣一種劃小單位、細分組織機構(gòu)，實現(xiàn)全員經(jīng)營的創(chuàng)新組織模式。在阿米巴組織模式下，公司被分成多個獨立經(jīng)營的阿米巴，以客戶為中心，按照事業(yè)發(fā)展的狀況自由地分割、整合、增值、靈活運行。

　　1、使經(jīng)營哲學滲透全企業(yè)、全員工，使“敬天愛人，利他之心”的文化滲入人心；

　　3、使員工明確人生意義，事業(yè)意義，付出不亞于任何人的努力，積極向上，樂觀態(tài)度；

　　4、將企業(yè)劃分為一個個小的經(jīng)營利潤中心，高利潤發(fā)展，遇到任何危機不虧本，不動亂；

　　5、引入獨立經(jīng)營，獨立核算和內(nèi)部市場化交易機制，讓每一個一線員工成為經(jīng)營的主角；

　　6、使企業(yè)量化分權，培養(yǎng)經(jīng)營人才，掌控授權的風險。變成“老板思維”和“行動力的經(jīng)營者”；

　　7、真正讓企業(yè)實現(xiàn)“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，從而構(gòu)建“人人都是經(jīng)營者”的幸福型企業(yè)；

　　8、通過經(jīng)營會計，將經(jīng)營的實際狀況看清、看透、看系統(tǒng)，同時用組織管理業(yè)績，評價員工貢獻，并循環(huán)改善。每日一核算，當天出報表。

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